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勞務(wù)派遣員工職業(yè)發(fā)展機制分析
A 公司實行員工職業(yè)發(fā)展管理，年度考核為 A 的上調(diào)一個檔級。這是 A 公司對員工進(jìn)行績效考核與管理的一個重要方式。眾所周知，勞務(wù)派遣員工由于與 A 公司只是用工關(guān)系，而監(jiān)督其勞動行為是勞務(wù)派遣機構(gòu)，這在客觀上使得 A 公司如果不對勞務(wù)派遣員工進(jìn)行績效考核與管理的話，就缺少對員工工作績效的掌握，不利于企業(yè)制定合理的人力資源政策，所以 A 公司在一定程度上創(chuàng)新管理和激勵模式，對勞務(wù)派遣員工也進(jìn)行職業(yè)發(fā)展管理，管理的依據(jù)主要是績效考核。這種考核模式使得績效考核與管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為 A 公司組織目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起。對于 A 公司而言，這種考核有利于解決以下問題：
一是解決漲工資和發(fā)獎金的問題，
二是解決員工的人事調(diào)整問題，
三是了解員工培訓(xùn)和教育的需要，等等。
對于 A 公司的勞務(wù)派遣員工而言，這種職位發(fā)展管理，也可以使得員工掌握以下信息，一是了解了公司對他工作的評價；二是明確個人對公司的貢獻(xiàn)；三是知道20了自己改進(jìn)工作的方向。這種考核評級還可以產(chǎn)生一種競爭機制，從而充分調(diào)動勞務(wù)派遣員工的競爭精神，激發(fā)工作活力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
具體上，A 公司的員工職業(yè)發(fā)展管理模式如下：A 公司職位體系分 1-12 級，設(shè)五個崗位序列，分別是銷售與客戶服務(wù)序列、產(chǎn)品與市場序列、建設(shè)與運維序列、內(nèi)部支撐序列和管理序列，除管理序列外的四個序列統(tǒng)稱為專業(yè)序列。員工上崗后，可通過以下方式之一晉升職位等級：
（1）公開競聘至更高職位等級崗位的；
（2）實施專業(yè)資格管理的專業(yè)，具備更高職位等級的專業(yè)資格，且被所在單位選聘至該職
位等級；
（3）符合綜合考評辦法規(guī)定條件的；
（4）符合職位等級及薪檔優(yōu)化辦法規(guī)定的。
同時，當(dāng)出現(xiàn)以下情況之一，下調(diào)員工職位等級：
（1）公開競聘后未能競聘成功原職位等級崗位的；
（2）實施專業(yè)資格管理的專業(yè)，經(jīng)定期檢驗不合格的，或不再聘任原職位等級的；
（3）屬于綜合考評辦法規(guī)定條件的；
（4）屬于職位等級及薪檔優(yōu)化辦法規(guī)定的。通常，公司原則上每年成立專家評審委員會對員工的升降進(jìn)
退進(jìn)行評估一次，定期優(yōu)化調(diào)整員工職位等級和薪檔。評審內(nèi)容具體包括：
（1）綜合考評：包括 KPI 考核、360 度綜合考評等方式，由人力資源部門組織，按照有關(guān)員工績效考核管理辦法執(zhí)行；
（2）專業(yè)能力測試：包括對專業(yè)技能、專業(yè)知識、專業(yè)項目、專項課題和取得效果等評價，由專家評審委員會組織。
每年年終，A 公司都會根據(jù)考評結(jié)果，按部門將勞務(wù)派遣員工分成 A、B、C、D 四檔，并對年度考核評定等級別的人數(shù)和比例有較明確的規(guī)定，一般而言公司要求各部門根據(jù)員工考核成績排序，從高分到低分，依次評定員工的年終考核結(jié)果等級 A、B、C、D，員工考核等級比例分布，
具體見表 3-2：
表 3-2    員工考核結(jié)果評定等級的比例分布

 
員工考核結(jié)果評定等級的比例分布
A      B    C     D
≤15%  70%  10%  ≥5%
這種分級考評（績效考核）的結(jié)果關(guān)系到勞務(wù)派遣員工獎金的發(fā)放，更關(guān)系他們的職業(yè)晉升、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)留用或開除。
為了摸清員工對績效考核的意見，我們組織 62 名勞務(wù)派遣員工就“對現(xiàn)有績效考核的意見”進(jìn)行了問卷調(diào)查，結(jié)果為：認(rèn)為考核等級分布不合理 35 人，認(rèn)為考核結(jié)果不合理 21 人，認(rèn)為存在其它不合理 6 人。大約有 44%的人認(rèn)為考核結(jié)果不合理，有 56%的人認(rèn)為考核等級分布不合理。

首先，員工考核結(jié)果評定等級的比例分布不合理。我們知道，一個組織的績效是由其員工創(chuàng)造的并與全體員工的努力和員工的整體能力素質(zhì)正相關(guān)的。當(dāng)其它因素相同時，一個組織的業(yè)績更好，我們可以認(rèn)為該組織全體員工付出的努力更多、員工的整體能力素質(zhì)更高。因此，員工考核結(jié)果評定等級的比例分布應(yīng)和組織的績效相關(guān)，并按照組織績效的改變相應(yīng)變化。這樣才可以更加準(zhǔn)確地評定員工的工作績效，并根據(jù)績效評價給予員工更為有效地激勵。如果繼續(xù)使用 A 公司目前的員工考核結(jié)果評定等級分布比例很容易導(dǎo)致員工更多關(guān)注個人績效，較少關(guān)注組織績效，并對組織內(nèi)員工、團(tuán)隊之間協(xié)同工作產(chǎn)生消極影響，甚至造成員工的內(nèi)部分化和對
立。
此外，考核對勞務(wù)派遣員工業(yè)績完成情況關(guān)注度高，但對技能提升方面關(guān)注度不足。這種管理導(dǎo)向常常將一些沖勁不足但是工作年限較長經(jīng)驗較為豐富的老員工（這些老員工常常擁有較好的技能、較好的薪酬、承擔(dān)較多的責(zé)任）評為 A 級，而考核結(jié)果不合理 34%其它不合理
10%考核等級不合理 56%22
將那些沖勁足但是工作年限較短經(jīng)驗較為欠缺的年輕的員工（這些員工常常擁有很好的動力、積極學(xué)習(xí)、但技能和功效有限）評為 C 級。這種績效考核方法對于級別資深的員工的觸動性較小，這部分員工缺乏自我提高以及帶領(lǐng)團(tuán)隊提高的動力；同時，對于新員工的激勵作用也不明顯，甚至是有副作用的，這些新員工常常是帶著期望來到 A 公司的，但來到 A 公司工作之后卻很少得到技術(shù)上的導(dǎo)引以及來自公司
和部門團(tuán)隊的人文關(guān)懷，很難培養(yǎng)起對公司的感情和忠誠度。因此，這樣做年度的績效考核，對于真正提拔和激勵那些“有價值的員工”和“有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工”的意義不大。