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勞務(wù)派遣員工激勵機(jī)制改進(jìn)策略
4.1    改善勞務(wù)派遣員工薪酬待遇
之所以要改善 A 公司勞務(wù)派遣員工的薪酬待遇，從 A 公司的角度而言，可以從根本上滿足勞務(wù)派遣員工的訴求，降低勞務(wù)派遣員工的流動率，吸引更多優(yōu)秀人才，并減少公司內(nèi)部矛盾。主要策略有：
一是通過合理確定用工總量和促進(jìn)人均產(chǎn)能提升來提高人均待遇。A 公司目前有勞務(wù)派遣員工 408 人，占公司總?cè)藬?shù)比為 59%。從這一比例我們可以看出勞務(wù)派遣員工已經(jīng)占到 A 公司員工人數(shù)的一半之多。為了合理確定勞務(wù)派遣員工總量，從而提升勞務(wù)派遣員工人均待遇，提出以下確定勞務(wù)派遣員工總量動態(tài)核編辦法，具體為：
公司后臺與職能管理崗位保持零增長，經(jīng)營一線用工總量配置由人員存量和人員增量組成，其中人員存量與收入、利潤規(guī)模配比，人員增量與收入同比增長、利潤同比改善配比，具體見公式（4-1）,（4-2）,（4-3）：
L=E+F                                              （4-1）
L=經(jīng)營一線勞務(wù)派遣員工總量，E=人員存量，F(xiàn)=人員增量；
E=A/B+C/D                                      （4-2）
E=人員存量，A=原收入規(guī)模，B=人均創(chuàng)收標(biāo)準(zhǔn)，C=  原利潤規(guī)模，D=人均創(chuàng)利
標(biāo)準(zhǔn)；
F=（G/H+I/J）×K                              （4-3）
F=人員增量，G=收入增量，H=人均增收標(biāo)準(zhǔn)，I=利潤增量，J=人均增利標(biāo)準(zhǔn)，
K=目標(biāo)系數(shù)（目標(biāo)系數(shù)分別為 1/1.1/1.2)  ；
當(dāng)經(jīng)營一線實(shí)現(xiàn)的收入和利潤增量越多，人員配比越多，上不封頂。同時，為促進(jìn)經(jīng)營一線自動自發(fā)選擇高收入和利潤指標(biāo)，確定三個檔次的收入和利潤指標(biāo)供經(jīng)營一線單位自行選擇，指標(biāo)越高，配比的目標(biāo)系數(shù)越高，由低到高分別為 1.0、1.126和 1.2，鼓勵經(jīng)營一線向高任務(wù)、高收益挑戰(zhàn)。具體見表 4-1：
表 4-1    不同檔次人均增收、增利標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)系數(shù)
目標(biāo)檔次  人均增收標(biāo)準(zhǔn)  人均增利標(biāo)準(zhǔn)  目標(biāo)系數(shù)
1  5.1 萬元/年  5000 元/年  1.0
2  5.4 萬元/年  5500 元/年  1.1
3  5.8 萬元/年  6000 元/年  1.2
通過該辦法配置經(jīng)營一線的用工人員，可以進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源配置的“自約束機(jī)制”和“自優(yōu)化機(jī)制”，在控制用工總量的同時，保證了企業(yè)效益的提升人均待遇的提升。而且該辦法摒棄了“計劃化”、強(qiáng)化了“市場化”配置方式，可以根據(jù)經(jīng)營一線的實(shí)際產(chǎn)能和創(chuàng)造效益進(jìn)行人員動態(tài)配給和補(bǔ)充，堅持了業(yè)績導(dǎo)向。

二是按照崗位劃分確定用工形式，變身份管理為崗位管理，最終實(shí)現(xiàn)同工同酬。
結(jié)合 A 公司目前的實(shí)際情況，可以通過大力推行成熟業(yè)務(wù)經(jīng)營性外包、優(yōu)秀勞務(wù)派遣員工轉(zhuǎn)變編制、“能力低、業(yè)績低、綜合素質(zhì)低”人員快速退出等多種優(yōu)化途徑，最終對不同形式用工實(shí)現(xiàn)按崗位管理，建成以合同制為主，派遣制用工為輔的全員用工一體化管理體系，實(shí)現(xiàn)同工同酬。具體措施包括：
（1）積極推動低端話務(wù)、低效能營業(yè)廳和網(wǎng)格等經(jīng)營性外包。將各產(chǎn)能水平排名處于后 30%的營業(yè)廳、網(wǎng)格納入施行經(jīng)營性外包的范圍；
（2）對新錄用人員按照崗位劃分確定用工形式，對現(xiàn)有勞務(wù)派遣員工根據(jù)崗位劃分確定不同轉(zhuǎn)變編制比例，變身份管理為崗位管理，逐步優(yōu)化用工形式和結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)同工同酬。
（3）建立人員準(zhǔn)入和退出機(jī)制：明確各類用工人員準(zhǔn)入條件和審批程序，通過考核退出、認(rèn)證退出、自然流失退出等方式，建立能力低、業(yè)績低、綜合素質(zhì)低“三低”人員快速退出機(jī)制。

三是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，建立科學(xué)規(guī)范的用工成本總量調(diào)控機(jī)制和用工成本彈性管理下的勞務(wù)派遣員工工資總額決定機(jī)制，動態(tài)調(diào)控用工成本總量。實(shí)行工效掛鉤，建立工資總額與公司效益聯(lián)動機(jī)制，將工資總額與公司業(yè)績（收入增長、利潤增長）緊密掛鉤，保證職工資總額和員工收入與公司經(jīng)濟(jì)效益的增長同步，員工與企業(yè)共成長，共享發(fā)展成果。而在具體的薪酬設(shè)計時注意解決以下問題，一是抓住薪酬設(shè)計的目的和職能。良好薪酬設(shè)計的目的是吸引人、留住人、激勵人，滿足組織的人才需求。其基本功能是增值職能、激勵職能、協(xié)調(diào)職能、配置職能。所以在進(jìn)行薪酬設(shè)計時不可隨意設(shè)計，需要緊緊圍繞薪酬設(shè)計的目的與職能。二是確保勞務(wù)派遣員工薪酬的公平性，要保證薪酬公平性需要 A 公司采取相應(yīng)的對策措施，如非特殊情況下不實(shí)施薪酬保密制，把員工注意力由結(jié)果公平引向機(jī)會公平，營造薪酬以外的其它制度如晉升制度、競聘制度的公平等。三是掌握薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題，在進(jìn)行薪酬管理時，注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。值得一提的是勞務(wù)派遣員工需要與正式編制的員工保持一個合理的差距，不能沒有差距，也不能差距過大，按照目前的情況，筆者認(rèn)為正式合同員工薪酬的四分之三是一個較為合理的參考。

四是對勞務(wù)派遣員工的短期激勵和長期激勵相結(jié)合，在具體的薪酬設(shè)計時可以采用結(jié)構(gòu)工資制，將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點(diǎn)相綜合，同時從工作內(nèi)容和工作能力兩個方面對工資等級進(jìn)行劃分。此外，還可以用津貼、獎金、社會保障費(fèi)等形式進(jìn)行激勵。因?yàn)樾匠晟婕暗矫课粏T工的切身利益，尤其是在當(dāng)前的體制下，容易引起勞務(wù)派遣員工的不滿和不公平感。就勞務(wù)派遣員工自身而言，A 公司合理的薪酬設(shè)計的短期激勵可以滿足自己生存的需要，而長期激勵則可以滿足員工的發(fā)展需要。在 A 公司的人力資源管理與激勵領(lǐng)域中，針對勞務(wù)派遣員工的薪酬管理是十分困難的管理任務(wù)。它的困難性主要在于以下兩點(diǎn)，第一，勞務(wù)派遣員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔；第二，薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)勞務(wù)派遣員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量.